华为市场管理流程（MM）详解根据《华为IPD管理体系指南》和《华为市场管理流程指南》中的定义，市场管理流程有个六步骤，第一步骤是理解市场，其中理解市场有两个最重要的输出，一个是关于公司在本市场的宏观目标（使命、愿景和目标），另一个是对市场环境的分析。
理解市场主要用于对市场进行概要描述，包括了解和评估市场的经济、行业（信息技术行业详情）、竞争对手、客户和产品线机会。
重要的是要注意到使命的描述并不只是为促销或树立形象，它是我们市场驱动的市场管理流程的基础，不同于对公司整个组织的使命描述。这样，在描述使命时，团队需要尤其注意使命描述的重要要素，包括：附加价值、与竞争对手的差异化优势点，还有利润和战略控制角度。使命描述可以驱动在所设定范围内开发未来业务的创造性。）注：请注意这里描述的是业务、产品线的具体愿景、使命和目标，更加具体和务实，主要是给内部相关部门和人员使用，帮助他们明确方向，激励他们奋勇前行。和公司的使命愿景还担负着向外部传播的职责不同。也就是说，对一个组织来说，使命、愿景和目标是可以分层分级设立的。但是通常核心价值观都是一样的。
为确保使命描述能支撑市场驱动的市场管理流程，团队需要考虑出一些具体的产品线目标。目标是当前一致同意的业务承诺、限制和期望。可以从以下角度讲述目标：1）收入和其他财务，2）市场，3）产品/技术，4）产品线）合作伙伴等。
确定使命和目标时，重要的是团队要获得必要的高层指导。PMT角色能够访谈产品线高层，并收集他们关于产品线使命和目标的反馈。PMT将所收集到的高层反馈进行整合，并归档在使命和目标模板中，然后提交给产品线IPMT进行审批。审批通过的使命和目标会被发布出来，作为PMT以后制定业务计划时采用的框架。
该步骤通过全面调研，清楚地了解市场。根据所收集的信息，对市场动力（经济、行业、竞争对手和客户）进行评估。该步骤提供了后续分析活动所需要的基础数据。
从相关渠道收集所有有助于了解市场的相关信息。活动包括，但不限于：网络调查、图书馆调查、内部调查、市场专家访谈、分析财务报告、约见行业顾问（一杯咖啡吸收宇宙的力量）、客户分析、访谈客户或重点客户群、新闻杂志和竞争标杆。
1、环境分析是对市场环境的概括描述，环境分析重要的是评估环境变化可能给产品线带来的影响。分析过程中只需要考虑那些对业务真正有意义的事件。环境分析常用的方法是PEST分析法。
2、竞争分析是为了了解市场上主要的竞争对手。团队为了制定出可行的业务计划，要对竞争对手有全面的了解。团队的任务是要确定规划阶段的主要竞争对手，并描绘出他们的能力和意图。通过竞争分析，团队能够确定出竞争对手的优势和劣势，这种优势和劣势反过来反映出产品线所面对的机会和威胁。竞争分析的常用方法是波特五力模型：
3、市场分析用以确定市场的驱动力和主要趋势。市场指正在满足的客户需求和需要。市场分析应关注于整个市场规模、市场增长和趋势、特点和拓展（从产品、渠道、客户、沟通和行业的角度）、客户细分市场/需求、购买者行为、中介和价值网。市场分析的常用方法是SWOT分析，最后会评估产品线当前的业务设计。
市场细分（Market Segmentation）的概念是美国市场学家温德尔·史密斯于20世纪50年代中期提出来的。
根据史密斯教授的定义，市场细分是指企业/商家通过市场调研，依据消费者的需要和、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。
市场细分起源的基础是因为许多市场供过于求，消费者可以选择的机会越来越多，个体之间的差异化能够得到很好的满足。现在一个产品包打天下的时代早就过去了，目前除了苹果这样一年就发布一两款新产品就能取胜的公司极少，大部分公司都得针对细分的领域开发不同的产品。
对于华为针对运营商的产品，国内和海外的客户有显著的采购偏好差异，发展成熟度不同，产品需求也不同。企业网的产品不同行业有不同的特点和需求。手机产品差异更大，所以华为通过构建华为、荣耀两大产品系列来应对，在每一个产品系列中又有Mate系列、P系列和麦芒等具体的产品型号来充分满足不同细分市场的消费者需求，由于“脉”把得准，华为在每一个细分市场的占有率都取得了不错的成绩。
从企业家的“天赐灵感”到消费者市场上基于大量数据驱动的模型，市场细分的过程多种多样。华为在很久以前就认识到了需要有一套完善的市场细分流程来支持主要目标细分市场的选择。该流程既要避免过于复杂，又要能够提供实用的结果，使制定战略的同时能够反复提高。
团队有可能要通过使用正式的评分过程，来实现对初步细分市场的高质量选择，并达成共识，然后可能正确的作法是针对每个“谁？”，在采购流程（从市场的角度）中将“什么”根据重要程度按降序排列，然后确定出“分隔点”。
对每个“初步确定的细分市场”（12－15个），团队要确定并列出能够促使客户购买和XX能够/将能够提供极具竞争力，能够满足客户需求的主要属性。
华为建议，到这一步团队应该描述并解释对大约10个细分市场的选择原因。这是定义和选择过程的最后输出。
经过以上七个步骤的选择，就已经确定了已经验证和测试了其可行性的“初步确定的细分市场”的市场细分轮廓，团队可能还需要进行进一步的调研，保证所获得所选细分市场数据的完整性，为下一步进行产品组合分析做好准备。
进行组合分析是把所有细分市场的标准数据输入到分析模型中，使用这个模型并分析结果。这一步骤的主要参与者是IPMT、市场管理协调人（MMC）和组合管理团队（PMT）角色和市场分析（MA）角色。
SPAN帮助一个产品线来确定针对每个细分市场应当有什么宏观战略态势，宏观战略态势通常有四种可以选择：
SPAN分析的额结果显示出产品线在每个细分市场的吸引力（纵轴）和在整个细分市场上的竞争地位（横轴）。可用两个纬度来评估每个细分市场：
注：有四个要素被用来评估每个细分市场的吸引力（市场规模、市场增长率、利润潜力、 战略价值）；对于竞争地位，可以用“客户关键成功要素”（CSF，Critical Success Factors）对每个细分市场进行衡量，CSF有七个步骤。限于篇幅，这些内容不一一展开了。
财务分析（FAN，Financial Analysis）是对进入的每个细分市场进行量化的财务分析，它对比每个细分市场的预期收益比例和其累计收入。输出的结果FAN图展示了相对于公司的资本成本或者最低投资回报率，某细分市场的财务收益。
收益比例：细分市场的内部收益率(IRR，Internal Rate of Return)是税前利润（PTI，Pre-Tax Income)或现金流与某个细分市场上销售的所有产品线产品包的比率。
累计收入：是基于每个产品包的收入，每个细分市场的预期收入。它可以用来衡量产品线在某细分市场上竞争所产生的运营现金流出。较高的累计收入将产生较高的现金流。
SPAN和FAN一起为每个细分市场提供了财务分析、市场吸引力分析和竞争地位。。SPAN和FAN相辅相成，共同提供一个框架，来确定一个细分市场的吸引力，并量化财务收益。
当前的SPAN和FAN地位可以用来作为基线，来预测我们战略行动的结果和每个细分市场的目的和意图。
根据华为的流程指南，这一个步骤是要根据对客户、市场和/或细分市场的了解，制定相关的业务策略和计划。主要做三件事情：
2、制定三个层面的业务计划：产品线业务计划、细分市场业务计划、产品包/解决方案业务计划。这些计划在结构上都是一样的，并遵守业务框架指导原则。
3、对于每个产品包/解决方案，根据路标中的时间进度，持续地产生出产品包/解决方案需求/建议并制定业务计划（产品包/解决方案业务计划）。
准备性指示器是由所用的分析方法决定的。准备性指示器的收集和分析会为各细分市场的战略制定奠定基础。这个工作（填写准备性指示器）让所有团队工作与形成的见解开始结合起来，能够让团队考虑（开始可能主要以头脑风暴方式）规划各部分的结论和建议，以保证在每个所选细分市场获得成功。
安索夫矩阵是一个2乘2的矩阵，通过评估公司面对的增长策略选择，为支持目标提供了一个框架。安索夫矩阵的两个维度是： 1、市场/细分市场的新旧——市场/细分市场是早已建立起来的或者是新的；2、产品/技术的新旧—— 产品是早已建立起来的还是新的。
安索夫矩阵能够协助团队确定每个目标细分市场的营销目标。所选细分市场（最多6 －8个）的营销目标仅关注哪些产品/产品包推行哪个市场。根据安索夫矩阵，一共有四类营销目标：1）市场渗透——在现有市场上出售现有产品；2）市场开发——将现有产品卖到新市场；3）产品开发——向现有市场出售新产品；4）多样化——向新市场出售新产品。
当制定业务计划时，技术生命周期是团队要考虑的另外一个维度。当团队确定产品先应该关注的市场机会时，技术生命周期为团队提供了一些考虑要素。它是协助团队做出业务策略的一个工具。通过考虑技术生命周期，团队能够对市场以及产品线可以采取的战略行动形成一定见解。
审视技术生命周期时，通常可以反复问自己这个问题：1）和我们打交道的客户属于哪种类型？他们是早期接受者吗？我们能够满足的他们的哪些行为和需要确定了我们在曲线上的位置—— 而不是我们在那里活跃了多久或者我们自己的一面之谈。
利润区的主要概念是采用“以客户为中心”的业务设计。简单地说，客户优先需求非常重要，客户甚至愿意为此付费，或者，当无法满足客户的优先需求时，他们可能会更换供应商。“利润区”讲的是获利能力与投资回报（ROI）结果。团队需要考虑这些问题：目前的获利能力和投资回报率水平如何？是怎样实现获利能力和投资回报率的？未来的获利能力和投资回报率目标是什么？
“利润区”还要求团队在制定业务策略时考虑“价值链”。价值链表明任何产品或服务的价值是来自于其满足客户优先需求能力的半岛综合体育电子游戏，对客户来说，满足他们的有限需求十分重要，他们会甘愿为此付高价，如果满足不了，必要时他们会更换供应商。
在一个活动，团队将确定的业务策略归档到业务计划中。业务计划应当包含业务计划要素，包括产品包/解决方案、定价/条款、分销、综合市场宣传、支持和订单履行。业务计划应当说明产品线如何抓住市场机会，以使产品线能够实现其业务目标。
这一个活动又有四个细分的子步骤：1） 归档并评估准备性指示；2）制定战略目的陈述；3）为每个细分市场制定价值陈述；4）按照业务计划要素，制定整体的细分市场战略。
华为的跨产品线融合和业务计划优化工作包括整合、调整并优化所有源头计划（产品包/解决方案业务计划和/或其他细分市场业务计划），制定出投资组合，并根据经过优化的组合来制定预算（相关的财务投资）。
这个步骤的工作结果主要有两个：1）根据整合、优化过的、与其他功能领域和运作计划很好地融合起来的业务计划组合；2）已经承诺的业务计划和获得批准的预算和策略（公司、产品线等等）。
这个步骤主要有两个活动：1）在产品线内部整合并优化业务计划；2） 跨产品线间整合并优化业务计划。
这一个活动主要是根据可以获得的资源（预算、人力资源、现金流等），将业务计划中的不同业务要素进行整合，特别是产品包要素。重点是对产品线内不同产品包（新的以及现有的）进行优先级排序。根据排序，PMT基于可获得的资源，可以向IPMT建议产品线的投资领域。此外，PMT可以根据优先级排序和依赖关系，确定每个投资的时间，并确定产品线的产品包/产品路标。
组合决策标准是一种评估方法和一组评估要素，用以评估所有潜在的产品开发项目，确立开发投资优先级，决策应进行哪些投资/放弃投资，使企业能够更好地实现其战略目标。主要有六个步骤：
安索夫产品模型的两个维度是：1）市场成熟度（即新市场还是老市场）；2）产品成熟度（即新产品还是老产品）。
产品包之间的依赖关系将影响组合路标，因为得分高的产品包可能严重依赖其他产品包。团队应当只确定技术依赖性。也就是说，依赖要素应当只分析用或者不用另外一个产品包来开发一个产品包的可能性。
跨产品线融合与优化业务计划的目的是确保在公司层面的资源协调整合。这一步重点之一是确保针对不同产品线对资源进行最佳分配，以为整个公司产生最佳结果。重点之二是确保跨产品线的问题/机会相应得到解决。
IRB收到并评审完来自每个产品线的所有产品包路标之后，就可以从全公司进度进行排序。IRB应当确认PDC模型中的评估要素及其权重。排序完成后，就可以制定出XX整体的产品包优先级排序清单。根据跨产品线不同产品包的排序情况，IRB接着就可以决定如何分配资源。
到这一步基本上就完成了市场管理流程的大部分工作，对于公司要投资的方向已经基本明确，但是还没有立刻开始投资，还需要完成最后一个步骤后才能正式进入到后面的需求管理和产品开发流程。
在执行业务计划过程中，根据产品包路标的规定，准备启动一个产品包/解决方案的时候，团队应当制定出IO/SBP。然后，将IO/SBP转变成任务书背景材料，用来向IPMT沟通，接着再将任务书总结成2页的任务书。
我们还应当对业务计划的实施情况进行跟踪，让管理层对各产品线、细分市场和产品包/解决方案的实施情况进行分析。对实施情况的衡量应基于相关业务计划中的目标，包括收入、利润、市场份额、客户满意度和忠诚度等。通过分析这些衡量活动可能需要更改策略或者重新对组合进行平衡。
根据产品包路标上建议的时间，为所提议的不同产品包制定任务书。这一步把市场管理流程和IPD结合起来。根据任务书，将成立一个产品开发团队（PDT），PDT将根据集成产品开发流程落实产品开发工作。
成立PDT进行IPD产品开发的活动不属于市场管理流程，但是市场管理流程在这个过程中始终发挥作用，保持对外部竞争的敏锐度。IO/SBP将变成PDT针对不同决策评审点（DCP）的O/SBP。项目在遵循IPD流程过程中，根据最新的市场发展信息以及细化的产品包/解决方案信息，对业务计划中的信息进行更新。
团队要始终明白，PLBP制定完之后到团队制定IO/SBP这段时间内，竞争格局以及市场环境都可能发生变化。因此，有一点很重要：团队要重新分析一下市场以及产品包/解决方案目标细分市场上的竞争形势。如果目标细分市场有任何的变化，团队就应随之更新信息，并在IO/SBP中体现这种变化。
评估业务计划实施情况的目的是确保PLBP制定的业务方向得以执行，如果需要的话，确定了纠正措施来帮助产品线实现其业务目标。
在这一个活动中，团队应当搜集组合中的每个产品包/解决方案的财务信息（市场份额、产品收入、毛利，等等）。应当对照组合模型中的预测来衡量实际的业绩。
根据评估结果，如果需要采取纠正措施（加快或推迟产品开发项目、合并或分拆一个或多个R版本，等等），团队应当制定相应的行动计划，并获取IPMT批准。任何建议的更改都应当通过IPD PCR流程提交给PDT。
这一步主要是衡量市场管理流程在各产品线和整个公司的推行情况。它使用IPD流程中使用的变革进展衡量指标（TPM），帮助找到必要的措施来提高市场管理流程的运作效果和效率。（TPM的详细介绍请留意斜杠否的后续内容）
根据华为的定义，TPM是对产品线和整个华为公司使用MM流程情况的定性评估。它评估各产品线和华为推行程度以及推行效果。
在进行TPM评估时，团队应当重点关注每个MM领域的不同证据。在华为市场管理流程指南中，通过四个具体的表格，从“市场调研市场数、据库、细分市场分析、市场细分标准、组合分析方法的使用、业务单位的组合、财务分析、业务分析工具的获得、产品线、细分市场与产品包/解决方、案计划、决策标准、指标/衡量系统、责任人、细分市场/接受、联系”等十余个角度列出了上述五个等级的证据/证明——这也是TPM和许多定性评估的理念，你说你做了，还要证明你真的做了。对我们其他工作也是有借鉴的。全部的建议证明限于篇幅就不全部展开了。
至此，我们对华为市场管理流程的整个步骤都进行了介绍。从华为市场管理流程的六个步骤来看，有两个鲜明的特点：
1、华为非常重视规划。正所谓工欲善其事，必先利其器。市场管理流程的前面五个步骤都在不断的对内外部环境进行分析和规划，而不是一上来就开始干活。
2、华为非常注重持续改进。如任正非所说的“惶者生存”，华为的市场管理始终有两只眼睛：一直盯着客户的需求，一直盯着市场竞争的变化，一旦外部环境发生变化，立刻审视和调整内部的管理流程，去积极适应外部环境的变化。市场管理流程贯穿整个产品的开发和生命周期管理阶段。市场管理流程在IPD整个业务框架中的位置如下图中的红线所示：